Bất ngờ với chiến thuật 'mang chuông đi đánh xứ người' của các ông lớn viễn thông Việt Nam

Trong hơn một thập kỷ qua, viễn thông Việt Nam không còn chỉ là câu chuyện phát triển trong nước. Những “chiếc chuông” mang thương hiệu Việt đã được đưa ra khỏi biên giới, hiện diện tại nhiều thị trường từ Đông Nam Á đến châu Phi và châu Mỹ Latin.

Trên bề mặt, đó là câu chuyện doanh nghiệp Việt đi ra nước ngoài. Nhưng nhìn sâu hơn, đây là bức tranh đa chiều về cách các doanh nghiệp viễn thông – công nghệ Việt Nam lựa chọn con đường hội nhập toàn cầu.

"Chuông đã mang đi” – nhưng không ai đánh giống ai, không có một khuôn mẫu chung cho hành trình ấy. Có doanh nghiệp chấp nhận đầu tư hạ tầng lớn, có doanh nghiệp đi ra nước ngoài bằng các dự án, giải pháp và dịch vụ, tránh cuộc đua thuê bao nhiều rủi ro. Cũng có doanh nghiệp lựa chọn xuất khẩu chất xám, tham gia chuỗi giá trị công nghệ toàn cầu mà không cần mang theo “hạ tầng vật lý”.

Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam ra nước ngoài: Không theo sóng, mà là lựa chọn chiến lược

"Chuông đã mang đi”, nhưng đánh thế nào, đánh ở đâu,bằng những con đường nào? Vì sao có mô hình thành công vượt trội? Và đâu là lợi thế thực sự của Việt Nam trong cuộc chơi viễn thông – công nghệ toàn cầu?

Bức tranh “viễn thông Việt Nam đi ra nước ngoài” có một điểm rất rõ: Phần lớn câu chuyện thuộc về Viettel (thông qua Viettel Global - VGI). Còn các doanh nghiệp khác như VNPT, FPT… đi ra nước ngoài nhiều hơn theo hướng dịch vụ CNTT/giải pháp, hợp tác thương mại, văn phòng đại diện, thay vì “đem cả nhà mạng” sang dựng hạ tầng và chạy cuộc đua thuê bao.

Viettel – đầu tư hạ tầng, lấy độ phủ làm lợi thế

Mô hình phổ biến nhất của Viettel là đầu tư dài hạn vào hạ tầng mạng di động tại các thị trường đang phát triển, đi kèm thương hiệu bản địa (như Metfone, Unitel, Mytel, Telemor, Movitel, Natcom…).

Sau gần hai thập kỷ vươn tầm thế giới, Viettel hiện được ghi nhận giữ vị trí số 1 ở 7/10 thị trường nước ngoài mà họ đầu tư (gồm Lào, Campuchia, Myanmar, Timor-Leste, Burundi, Haiti, Mozambique) với khoảng 90 triệu khách hàng trên toàn thế giới. Đây là kết quả của chiến lược đầu tư hạ tầng dài hạn, lấy độ phủ mạng và chất lượng dịch vụ làm lợi thế cạnh tranh cốt lõi, thay vì chạy đua khuyến mại ngắn hạn.

Đáng chú ý, mảng viễn thông quốc tế của Viettel đã vượt qua giai đoạn đầu tư thua lỗ để bước sang chu kỳ tạo dòng tiền, lợi nhuận. Doanh thu và lợi nhuận duy trì tăng trưởng trong nhiều năm liên tiếp, trong đó doanh thu data tăng nhanh, phản ánh quá trình chuyển dịch từ viễn thông truyền thống sang dịch vụ số tại các thị trường đang phát triển. Mô hình này đòi hỏi vốn lớn và thời gian dài, nhưng đổi lại là vị thế thị trường bền vững – điều hiếm thấy với doanh nghiệp viễn thông đến sau.

Năm 2024, Viettel Global duy trì đà tăng trưởng mạnh mẽ. Tỷ lệ tăng trưởng ấn tượng 18%, gấp 6 lần tăng trưởng Viễn thông thế giới, gấp 9 lần tăng trưởng viễn thông trong nước, giữ vị trí thương hiệu viễn thông số một Đông Nam Á, thứ 9 châu Á và thứ 17 toàn cầu.

Không dừng lại ở viễn thông, Viettel Global còn cung cấp dịch vụ ví điện tử ở thị trường nước ngoài tại 9 quốc gia với 20,3 triệu thuê bao.

'Mang chuông đi đánh xứ người', năm 2022 Viettel lần đầu đạt doanh thu vượt mốc 10 tỷ USD, và đến nay đã tăng mạnh. Riêng 9 tháng đầu năm 2025, doanh thu thuần đạt xấp xỉ 9 tỷ USD. Đáng chú ý, riêng năm 2024, Viettel Global đã chạm mốc hơn 1,8 tỷ USD doanh thu data, cho thấy sức nóng của thị trường tiềm năng này.

Lợi nhuận sau thuế cũng tăng vọt, năm 2024 lần đầu vượt 7.100 tỷ đồng và duy trì số lãi hơn 7.400 tỷ đồng trong 9 tháng đầu năm 2025.

Tránh cuộc đua thuê bao, VNPT chọn chiến lược 'phủ' bằng dịch vụ

Tại Việt Nam, VNPT được xem là nhà cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam.

Với hạ tầng viễn thông tiên tiến, mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn quốc, VNPT hiện đang phục vụ khoảng 30 triệu thuê bao di động, gần 10 triệu thuê bao điện thoại cố định và khoảng hàng chục triệu người sử dụng Internet trong nước.

Mang chuông đi đánh xứ người, khác với Viettel, VNPT không đầu tư hạ tầng viễn thông quy mô lớn để vận hành nhà mạng tại thị trường nước ngoài. Hoạt động quốc tế của VNPT chủ yếu xoay quanh dịch vụ viễn thông quốc tế, kết nối, roaming và các dự án CNTT, chuyển đổi số cho doanh nghiệp và khu vực công.

Trong quá trình mở rộng hoạt động quốc tế, VNPT xây dựng mạng lưới hợp tác với nhiều tập đoàn công nghệ và viễn thông lớn trên thế giới. Các đối tác trải rộng từ lĩnh vực thiết bị, mạng lõi và vệ tinh đến trung tâm dữ liệu, điện toán đám mây, AI, IoT và an ninh mạng. Loạt đối tác tên tuổi như Cisco, Nokia, Orange, SingTel, Microsoft, Amazon, Google, Ericsson, NTT hay Thales. Đặc biệt, VNPT đang tập trung vào việc đầu tư hệ thống cáp quang biển quốc tế.

Cách tiếp cận này cho thấy VNPT lựa chọn tham gia chuỗi giá trị viễn thông – công nghệ toàn cầu thông qua hợp tác kỹ thuật và dự án, thay vì đầu tư trực tiếp hạ tầng mạng di động - một chiến thuật hoàn toàn khác nhưng cũng rất hiệu quả.

Điều này giúp VNPT hiện diện tại nhiều thị trường mà không phải gánh chi phí đầu tư mạng di động hay đối mặt trực tiếp với cuộc đua thuê bao. Doanh thu đến từ hợp đồng và dự án cho phép kiểm soát rủi ro và hiệu quả vốn tốt hơn so với mô hình đầu tư hạ tầng dài hạn.

Đổi lại, VNPT không tạo ra dấu ấn thị phần hay vị thế dẫn dắt tại bất kỳ thị trường viễn thông nước ngoài nào. Đây là lựa chọn mang tính chiến lược: Ưu tiên an toàn và hiệu quả vốn, thay vì theo đuổi mục tiêu chiếm lĩnh thị trường như Viettel.

FPT và cuộc chơi toàn cầu hoá

Tại Việt Nam, FPT thành lập năm 1988 với định hướng ban đầu là một công ty CNTT. Đến năm 1997, FPT là một trong 4 nhà mạng internet đầu tiên được cấp phép hoạt động. Năm 2005 ghi dấu ấn lần đầu FPT vươn ra khỏi lãnh thổ Việt Nam, thành lập pháp nhân tại Nhật Bản.

Nếu Viettel thành công nhờ chiếm lĩnh hạ tầng tại các thị trường mới nổi, thì FPT lại là doanh nghiệp Việt hiếm hoi tạo được chỗ đứng bền vững tại những thị trường công nghệ phát triển nhất thế giới. Thay vì đầu tư mạng lưới viễn thông, FPT đi ra nước ngoài bằng dịch vụ CNTT, phần mềm và chuyển đổi số – lĩnh vực có rào cản năng lực cao nhưng ít phụ thuộc vào giấy phép và hạ tầng vật lý.

Còn cái khác của FPT so với VNPT là lựa chọn cách thức và thị trường.

Hoạt động quốc tế hiện là trụ cột tăng trưởng của FPT. Doanh thu từ thị trường nước ngoài chiếm tỷ trọng lớn trong mảng công nghệ, trong đó Mỹ và Nhật Bản là hai thị trường chủ lực, đóng góp phần lớn tăng trưởng nhiều năm liên tiếp. Năm 2014, thương vụ M&A đầu tiên của Việt Nam trong lĩnh vực CNTT đã diễn ra tại nước ngoài do FPT thực hiện.

Logic kinh doanh của FPT nằm ở khả năng mở rộng nhanh mà không cần vốn đầu tư hạ tầng lớn. Doanh nghiệp tăng trưởng bằng nhân lực, năng lực triển khai và mức độ gắn bó với khách hàng doanh nghiệp, thay vì chiếm lĩnh lãnh thổ hay thị phần thuê bao. Nhờ đó, FPT duy trì tốc độ tăng trưởng cao, biên lợi nhuận cải thiện và ít chịu rủi ro chính sách hơn so với mô hình viễn thông truyền thống.

Tuy không tạo ra dấu ấn “thị phần quốc gia” như Viettel, FPT lại thành công theo một cách khác: Trở thành đối tác công nghệ của các tập đoàn toàn cầu tại những thị trường khó nhất. Đây là minh chứng cho một con đường “mang chuông đi đánh xứ người” dựa trên chất xám và năng lực công nghệ, thay vì vốn và hạ tầng.

FPT đã nâng tầm vị thế và mức độ đóng góp vào chuỗi giá trị toàn cầu khi vượt qua nhiều đối thủ tên tuổi trong các cuộc đấu thầu quốc tế, đem về hàng trăm thương vụ ấn tượng.

Thị trường viễn thông nước ngoài “trông như thế nào”?

Các thị trường Viettel đi vào thường có vài đặc điểm giống nhau: Mức độ phủ dịch vụ (đặc biệt vùng nông thôn) còn thấp.

Nhu cầu dữ liệu tăng nhanh nhưng hạ tầng chưa theo kịp, cạnh tranh nhiều khi lệch về đô thị, còn vùng xa thì “trắng sóng” hoặc chất lượng kém. Đây là kiểu thị trường mà ai xây hạ tầng sâu – rộng, vận hành tốt, định giá hợp lý sẽ lấy được thị phần bền hơn.

Song song viễn thông truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã sớm đặt chân sang hệ sinh thái số: Data, ví điện tử, mobile money, dịch vụ số cho chính phủ, doanh nghiệp.

Nhà mạng nào làm tốt bài toán kênh phân phối, điểm chạm khách hàng và dữ liệu thuê bao sẽ có dư địa tăng ARPU (doanh thu bình quân trên mỗi người dùng) theo thời gian (từ hội thoại, SMS sang data, rồi sang dịch vụ số).

Vì sao Việt Nam chiếm ưu thế ở nhiều thị trường?

Có 5 “lợi thế cạnh tranh” lặp lại khá rõ trong các câu chuyện thành công như của Viettel ở nước ngoài:

Thứ nhất là năng lực triển khai hạ tầng nhanh và sâu. Viettel có “DNA xây mạng” ở điều kiện khó, tối ưu chi phí, kéo phủ sóng rộng (kể cả vùng thưa dân) để tạo khác biệt chất lượng và độ tin cậy, từ đó kéo thuê bao và giữ thuê bao. Đây là năng lực đã được kiểm chứng tại chính quê nhà Việt Nam.

Thứ hai là chiến lược “bản địa hóa” thay vì bê nguyên mô hình Việt Nam. Thương hiệu bản địa, nhân sự bản địa, cách làm gắn với nhu cầu từng nước giúp giảm phản ứng “nhà đầu tư ngoại”, đồng thời dễ đi cùng các chương trình phổ cập số.

Thứ ba là đi từ viễn thông sang “hạ tầng số quốc gia” ở thị trường. Điều này tạo thêm doanh thu và tăng độ bền quan hệ với hệ thống quản lý.

Thứ tư là kỷ luật vận hành và mục tiêu dài hạn. Ở nhiều thị trường mới nổi, bài toán không phải “đốt tiền 12 tháng lấy tăng trưởng” mà là chịu được chu kỳ đầu tư dài, tối ưu sau khi đạt quy mô.

Thứ năm là chọn “đúng sân chơi”: Viettel thường tập trung vào thị trường còn khoảng trống hạ tầng và trải nghiệm khách hàng, nơi người đến sau vẫn có thể thắng nếu làm tốt chất lượng mạng và độ phủ, thay vì lao vào thị trường đã bão hòa, ARPU cao nhưng cạnh tranh cực gắt.