Chủ tịch Citicom: Tuổi trẻ máu lửa, thấy giá thép từ 400 USD vọt lên hơn 1000 USD, chúng tôi lao vào trading và... âm luôn vốn

Từ vendor của Honda, Suzuki đến tư duy quản trị chuỗi cung ứng từ rất sớm

Tại Diễn đàn Lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Việt Nam 2026 (VYBS 2026) chiều 15/5, ông Lê Phụng Thắng – Chủ tịch HĐQT Citicom Holding, cho biết Citicom không làm thép xây dựng đại trà mà tập trung hoàn toàn vào thép công nghiệp.

Từ các sản phẩm nhỏ như bu lông, đinh vít đến các hạng mục lớn như kết cấu thép cho thủy điện, cầu đường, đóng tàu và nhà xưởng đều nằm trong hệ sinh thái sản phẩm của doanh nghiệp này.

Theo ông Thắng, Citicom là một trong những doanh nghiệp Việt tiên phong tham gia chuỗi cung ứng công nghiệp từ rất sớm. Năm 2004, doanh nghiệp trở thành đơn vị Việt Nam đầu tiên cung ứng thép cho chuỗi sản xuất xe máy Honda, Suzuki thông qua hệ thống vendor.

“Để làm vendor cho các doanh nghiệp Nhật thời điểm đó cực kỳ khó. Họ quản trị rất chặt, giao hàng theo tuần, chỉ cần trượt tiến độ là bị phạt rất nặng”, ông kể.

Những năm đầu, Citicom vận hành theo mô hình khá thận trọng: tồn kho thấp, kiểm soát dòng hàng chặt chẽ và tập trung giải quyết bài toán cho khách hàng thay vì chạy theo lợi nhuận ngắn hạn.

“Giai đoạn đầu bị phạt khá nhiều chứ không phải không, nhưng chính điều đó hình thành tư duy quản trị chuỗi cung ứng rất kỹ”, ông nói.

Giá thép tăng gấp đôi khiến chúng tôi bị cuốn vào tâm lý hiếu thắng

Bước ngoặt lớn xuất hiện vào giai đoạn 2007-2008, khi thị trường thép toàn cầu bước vào cơn sốt chưa từng có. Theo ông Thắng, thời điểm đó giá thép tăng dựng đứng từ khoảng hơn 400 USD/tấn lên hơn 1.000 USD/tấn chỉ trong hơn một năm.

“Lúc đó tiền bơm ào ào, thị trường tăng rất nóng. Tuổi trẻ máu lửa nên bắt đầu thấy mô hình cũ ổn định nhưng không đột phá”, ông nhớ lại.

Citicom khi đó bắt đầu chuyển sang nhập khẩu volume lớn và đẩy mạnh trading nhờ lợi thế nguồn hàng. “Cái lõi cũ vẫn giữ nhưng bắt đầu chuyển sang tư duy đánh nhanh thắng nhanh”.

Tuy nhiên, cú đảo chiều của thị trường sau khủng hoảng tài chính 2008 đã khiến doanh nghiệp trả giá rất đắt, chỉ trong thời gian ngắn sau khi thị trường đảo chiều, doanh nghiệp rơi từ trạng thái tăng trưởng nóng sang khủng hoảng nghiêm trọng.

“Đang lãi rất lớn thì giá thép cắm đầu xuống luôn cả vốn. Âm vốn chủ sở hữu, tức là bây giờ gọi là phá sản”, ông Thắng chia sẻ.

Theo ông, phải mất khoảng hai năm doanh nghiệp mới có thể phục hồi sau cú sốc này. Nhưng điều đáng sợ hơn không nằm ở bài toán tài chính mà là sự thay đổi trong tư duy vận hành của cả hệ thống.

“Khi đã quen kiểu làm ăn nhanh thì cả doanh nghiệp sẽ bị cuốn theo tâm lý đó. Không còn kiên nhẫn làm chuỗi, phân tích bài toán khách hàng hay xây nền tảng dài hạn nữa”, ông nói.

Trước đây, khoảng 70-80% doanh thu của Citicom đến từ hoạt động cung ứng theo chuỗi cho khách hàng sản xuất. Nhưng sau giai đoạn tăng trưởng nóng, tỷ lệ này bị đảo ngược khi trading và giao dịch ngắn hạn chiếm phần lớn doanh thu.

“Mô hình đó lên rất nhanh nhưng xuống cũng rất nhanh”, ông thừa nhận.

Mất gần 20 năm để “gột” khỏi doanh nghiệp tư duy “ăn nhanh bán nhanh”

Đến năm 2016, Citicom bắt đầu cuộc tái cấu trúc lớn đầu tiên sau nhiều năm loay hoay giữa hai mô hình kinh doanh. Sau một chuyến học tập tại Mỹ, doanh nghiệp quyết định đẩy mạnh chuyển đổi số. Trong giai đoạn 2016-2020, Citicom triển khai Oracle E-Business Suite cùng nhiều nền tảng quản trị khác nhằm chuẩn hóa toàn bộ hệ thống vận hành.

“Từ một doanh nghiệp gần như không có nền tảng công nghệ, chúng tôi chuyển đổi khá mạnh”, ông Thắng nói.

Tuy nhiên, sau nhiều năm tối ưu hệ thống, Citicom nhận ra công nghệ không thể giải quyết toàn bộ vấn đề khi biên lợi nhuận ngành thép ngày càng mỏng. Theo ông Thắng, giai đoạn dịch Covid-19 là lúc doanh nghiệp có thời gian nhìn lại toàn bộ chiến lược phát triển.

“Từ năm 2022 chúng tôi bắt đầu quay lại cái lõi từng làm rất tốt trước đây”, ông Thắng chia sẻ.

Citicom chấp nhận từ bỏ mức lợi nhuận đột biến ngắn hạn để quay lại mô hình tăng trưởng ổn định, bền vững hơn. Dù vậy, việc thay đổi tư duy trong hệ thống không hề đơn giản. “Ba năm liền thay đổi rất ít vì tư duy làm nhanh, ăn nhanh đã ngấm vào đội sale và cả hệ thống suốt hơn chục năm”, ông nói.

Theo Chủ tịch Citicom, để tham gia sâu vào chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp Việt phải mất rất nhiều năm xây dựng tiêu chuẩn, năng lực quản trị và khả năng tích hợp hệ thống.

“Khách hàng FDI thường chỉ tập trung vào sản xuất lõi, còn muốn outsource toàn bộ phần còn lại. Nếu mình đáp ứng được cả chuỗi thì họ sẵn sàng giao rất nhiều việc”, ông cho biết.

Hiện Citicom đang chuyển mạnh sang mô hình cung ứng tích hợp cho doanh nghiệp FDI và các tập đoàn sản xuất lớn trong nước.

Ông Thắng lấy ví dụ với doanh nghiệp cơ khí Đại Dũng, Citicom hiện tham gia điều phối phần lớn nguồn thép cho nhiều công trình lớn. Trong giai đoạn dịch Covid-19, doanh nghiệp từng phải đồng thời làm việc với sáu nhà cung cấp nước ngoài, gồm bốn nhà cung cấp Trung Quốc và hai nhà cung cấp Nhật Bản để giãn tiến độ giao hàng và giảm thiểu rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng.

“Giá trị lớn nhất của chuỗi cung ứng là tính ổn định và khả năng giải bài toán cho khách hàng”, Chủ tịch Citicom nhấn mạnh.