Chuỗi nhà hàng Nhật 53 năm không tăng giá

Tại một nhà hàng Saizeriya nằm trong khu dân cư yên tĩnh Chofu, Tokyo, một chiếc pizza margherita hay phần mì spaghetti sốt thịt đầy đặn chỉ có giá 400 yên, tương đương khoảng 2,5 USD. Món khai vị cocktail tôm với hơn chục con có giá 280 yên, còn một ly rượu vang chỉ 100 yên, rẻ hơn cả một lon bia mua ở cửa hàng tiện lợi gần đó. Đáng chú ý, đây không phải là mức giá khuyến mãi.

Điều đáng nói là đây không phải chương trình khuyến mãi. Giá của phần lớn món ăn trong chuỗi nhà hàng này chỉ tăng đúng 1 lần kể từ năm 1973, và mức giá đó được giữ đồng nhất tại hơn 1.000 cửa hàng trên khắp Nhật Bản, từ vùng ngoại ô đến khu Ginza đắt đỏ, nơi một bữa ăn tại nhà hàng sao Michelin có thể lên tới 100.000 yên mỗi người.

Chiến lược giá rẻ đã biến thương hiệu này từ điểm tụ tập của sinh viên thành lựa chọn quen thuộc của người trưởng thành, thu hút hơn 200 triệu lượt khách trong năm tài chính vừa qua. Tại các cửa hàng đông khách ở Tokyo, cảnh hàng chục người xếp hàng chờ bàn vào giờ cao điểm là chuyện thường thấy.

Ở nước ngoài, chuỗi này cũng tăng tốc mở rộng, với khoảng 600 cửa hàng tại Trung Quốc, Singapore, Việt Nam và đang lên kế hoạch tiến vào Indonesia.

Tuy nhiên, mô hình “giá thấp bền bỉ” đang chịu sức ép ngày càng lớn khi lạm phát quay trở lại Nhật Bản. Giá thực phẩm đã tăng 30% kể từ năm 2020, trong khi người lao động đòi hỏi mức lương cao hơn. Áp lực chi phí khiến 900 nhà hàng phá sản trong năm qua, mức cao nhất kể từ ít nhất năm 2010. Ngày 8/4, công ty buộc phải hạ dự báo lợi nhuận do chi phí leo thang, kéo cổ phiếu giảm 22% chỉ trong vài ngày sau đó.

Nhà sáng lập Yasuhiko Shogaki, hiện 80 tuổi, mở nhà hàng đầu tiên khi còn là sinh viên. Ông theo đuổi triết lý tối đa hóa hiệu quả và cắt giảm chi phí, thậm chí chỉ trích việc tăng giá là hành động mang lợi cho doanh nghiệp nhưng gây thiệt cho khách hàng.

Trong cuốn tự truyện xuất bản năm 2024, ông viết rằng “không có giới hạn nào cho việc tối ưu chi phí trước khi buộc phải chuyển gánh nặng sang người tiêu dùng”.

Cỗ máy cắt chi phí vận hành đến cực hạn

Bí quyết cốt lõi nằm ở việc loại bỏ tối đa trung gian. Trong 30 năm qua, công ty đã xây dựng 7 nhà máy tại Nhật Bản, Australia và Trung Quốc để tự cung ứng nguyên liệu. Món đặc trưng doria, biến tấu từ risotto, sử dụng gạo xay xát tại Fukushima, trong khi phần sốt được sản xuất tại Australia. Doanh nghiệp tự trồng xà lách và nhập trực tiếp dầu olive, rượu vang từ nhà sản xuất tại Italy.

Chiến lược này giúp gần như loại bỏ nhà bán buôn, đồng thời kiểm soát chặt chất lượng và giá thành. Việc sản xuất tập trung cũng giảm đáng kể khâu xử lý thực phẩm tại cửa hàng. Rau đã sơ chế sẵn, thịt được cắt trước, đến mức nhiều bếp gần như không cần dùng dao.

Nhờ đó, Saizeriya thậm chí còn giảm giá một số món theo thời gian. Món doria từng được hạ từ 480 yên xuống còn 290 yên vào năm 1999.

“Giá trị trên từng đồng tiền là cực kỳ ấn tượng,” Takumi Fujita, 27 tuổi, cho biết anh ăn ở đây ít nhất 2 lần mỗi tuần và từng đến thăm cửa hàng đầu tiên, nay đã trở thành bảo tàng.

Không quảng cáo, không nhân sự dư thừa, không tăng giá

Trái ngược với các đối thủ chi mạnh cho quảng cáo trên TV và mạng xã hội, Saizeriya gần như không tiếp thị. Trụ sở đặt tại Saitama, nơi chi phí mặt bằng thấp hơn nhiều so với Tokyo.

Tại nhiều cửa hàng, khách hàng hầu như không cần tương tác với nhân viên: quét mã QR để gọi món, robot mang đồ ăn, và thanh toán tại quầy tự phục vụ. Mỗi ca làm việc thường chỉ có chưa đến 6 nhân viên.

Theo giáo sư kinh tế Hitomi Nakagawa, mô hình của Saizeriya “ngay từ đầu đã được thiết kế để vận hành với mức giá thấp”.

Lượng khách tại các cửa hàng hiện hữu tăng trưởng hai chữ số mỗi năm trong 3 năm gần đây, trong khi nhiều đối thủ gần như không tăng trưởng do người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu. Doanh thu nội địa đạt kỷ lục 1,1 tỷ USD trong năm tài chính vừa qua, nhờ khách gọi nhiều món hơn.

Tuy nhiên, việc không tăng giá đã bào mòn lợi nhuận. Biên lợi nhuận của Saizeriya thấp hơn các chuỗi bình dân khác như Hiday Hidaka hay Skylark, vốn đã chuyển phần chi phí tăng sang khách hàng. Đồng yên yếu cũng gây bất lợi khi công ty phụ thuộc vào nguyên liệu nhập từ Australia và Italy.

Ở thị trường nước ngoài, Saizeriya linh hoạt hơn trong việc tăng giá. Khoảng 65% lợi nhuận hoạt động năm qua đến từ các cửa hàng ngoài Nhật, nơi biên lợi nhuận đạt 12%, so với chỉ 2,9% trong nước.

Trong bối cảnh chiến sự tại Iran đẩy giá năng lượng tăng cao và gây áp lực lên đồng yên, một số nhà đầu tư bắt đầu kỳ vọng doanh nghiệp sẽ làm điều “khó tưởng” là tăng giá tại thị trường nội địa. Theo các chuyên gia, nếu mức tăng dưới 10% , lợi nhuận có thể cải thiện đáng kể mà không ảnh hưởng đến lượng khách.

Ngay cả nhà sáng lập cũng bắt đầu để ngỏ khả năng này. Ông cho rằng Saizeriya chỉ nên tăng giá khi khách hàng không còn cảm thấy bị áp lực bởi chi phí sinh hoạt. Nếu thu nhập tiếp tục cải thiện, việc cố giữ giá thấp bằng mọi giá có thể khiến doanh nghiệp “phớt lờ thực tế đang thay đổi”.