Tổng Giám đốc Masan Consumer Trương Công Thắng: Với thị trường 8 tỷ dân, tăng trưởng 10-15% chưa khiến chúng tôi hài lòng

Masan Consumer sẽ ra sao trong 5 năm nữa?

Câu hỏi tại buổi gặp gỡ nhà đầu tư của Masan Consumer (MCH) đã đưa Tổng Giám đốc Trương Công Thắng ra khỏi những con số kinh doanh từng quý.

Trả lời câu hỏi này, ông Thắng bày tỏ mong muốn: Đến năm 2031, Masan Consumer trở thành một công ty hàng tiêu dùng quốc tế, có năm thương hiệu mạnh được thị trường nước ngoài công nhận.

Với thị trường 8 tỷ người, mức tăng trưởng 10-15% mỗi năm chưa khiến ông hài lòng. Ông mong muốn Masan Consumer đạt mức tăng trưởng 25-30%. Khi phạm vi khách hàng được hình dung rộng hơn, kỳ vọng dành cho doanh nghiệp cũng thay đổi.

Hành trình ấy bắt đầu từ những quyết định rất nhỏ: Làm thế nào để một người đang dùng sản phẩm của đối thủ chọn sang Omachi, hoặc cân nhắc thêm một sản phẩm mà trước đây họ chưa từng mua?

Muốn tăng trưởng nhanh hơn, phải khiến khách hàng đổi lựa chọn

Một khách hàng đã quen mua một loại mì có thể đi thẳng đến đúng vị trí của nó trên kệ. Họ biết giá, nhớ vị và gần như không phải cân nhắc lại.

Đó là thói quen mà Masan Consumer muốn thay đổi.

Trong ngành thực phẩm tiện lợi, doanh nghiệp xác định một hướng cao cấp hoá rất cụ thể: Thu hút người dùng mì gói, mì hộp, mì trộn, mì nấu của đối thủ chuyển sang ít nhất một sản phẩm Omachi.

Chỉ một lần chuyển đổi, nhưng để có được lần ấy, thương hiệu phải tạo ra lý do đủ thuyết phục. Người mua cần thấy sản phẩm mới có điều mình muốn, từ hương vị đến chất lượng và trải nghiệm sử dụng.

Cuộc cạnh tranh này đang diễn ra trên một thị trường mà khoảng cách giữa các doanh nghiệp đã dịch chuyển. Theo số liệu Masan Consumer chia sẻ, thị phần mì ăn liền của công ty đạt 31,9% trong nửa đầu năm 2026, tăng 2,3 điểm phần trăm so với cùng kỳ. Khoảng cách với doanh nghiệp dẫn đầu thu hẹp từ 11,3 điểm phần trăm đầu năm 2025 xuống còn 7,4 điểm phần trăm.

Riêng Omachi tăng trưởng khoảng 30% trong quý III/2026.

Tuy nhiên, giành được người mua từ một thương hiệu khác mới giải quyết một phần bài toán. Để mở thêm dư địa tăng trưởng, Masan Consumer còn muốn thay đổi những gì khách hàng có thể lựa chọn.

Chiến lược 'bữa ăn hoàn chỉnh'

Hướng cao cấp hóa thứ hai của ngành thực phẩm tiện lợi là phát triển bữa ăn hoàn chỉnh, phục vụ thêm nhu cầu ăn uống của khách hàng.

Ông Thắng hình dung, từ gói mì giá khoảng 4.000-5.000 đồng có thể phát triển thành những sản phẩm mang giá trị 10.000, 15.000 hoặc 20.000 đồng. Khách hàng được mời bước lên một nấc tiêu dùng mới. Nhưng họ cũng sẽ đặt ra những yêu cầu mới.

Một sản phẩm muốn được chọn cho bữa trưa phải được cân nhắc kỹ hơn. Mức tiền cao hơn cần đi cùng lợi ích đủ rõ: Ăn uống thuận tiện hơn, chất lượng tốt hơn hoặc đáp ứng đầy đủ hơn một bữa ăn.

Với Quán Xá Châu Á, Masan Consumer hướng tới quy mô khoảng một triệu hộp mỗi tháng trong năm 2027.

Cao cấp hóa, nhìn từ đây, là quá trình xây thêm những lựa chọn khiến khách hàng muốn chuyển sang.

Từ việc mở thêm lựa chọn cho người tiêu dùng trong nước, Masan Consumer muốn mang sản phẩm tới những khách hàng có khẩu vị, thói quen và thương hiệu quen thuộc hoàn toàn khác.

Một người đã chọn sản phẩm trong bữa ăn có thể tiếp tục được tiếp cận bằng những lựa chọn chăm sóc gia đình, bản thân. Nhưng ở mỗi ngành hàng, Masan Consumer đều phải tạo thêm lý do để được chọn. Thử thách ấy còn lớn hơn khi doanh nghiệp bước ra nước ngoài.

Đã tới 60 quốc gia, vẫn còn một khoảng cách phải vượt qua

Masan Consumer đã bán hàng tới khoảng 60 quốc gia. Tuy nhiên, trong hình dung về năm 2031, ông Thắng vẫn đặt ra mong muốn có năm thương hiệu mạnh được thị trường nước ngoài công nhận.

Khoảng cách nằm ở chỗ hàng hóa đã có mặt, nhưng thương hiệu còn phải giành được vị trí trong tâm trí khách hàng. Người mua cần tìm thấy một giá trị đủ rõ để chọn sản phẩm của Masan Consumer giữa những thương hiệu vốn quen thuộc tại nước họ.

Khi đề cập đến Nhật Bản, ông Thắng nhấn mạnh đối tượng hướng tới là người tiêu dùng Nhật. Điều đó đưa doanh nghiệp vào cuộc cạnh tranh trực tiếp về khẩu vị, chất lượng, bao bì và khả năng tiếp cận người mua.

Ở chiều ngược lại, ông muốn sản phẩm bán tại Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc cũng có cùng tiêu chuẩn với sản phẩm bán ở Việt Nam. Nâng chuẩn hàng trong nước và xây sức cạnh tranh quốc tế vì thế trở thành hai phần của cùng một hành trình.

Để thực hiện, ông hình dung Masan Consumer có ba trung tâm nghiên cứu và phát triển, gồm hai ở nước ngoài, một tại Việt Nam. Đó sẽ là nơi tiếp cận người tiêu dùng địa phương, so sánh với đối thủ và phát triển sản phẩm. Mong muốn trả thu nhập ở mức cao nhất thị trường để thu hút nhân tài Việt Nam và thế giới cũng được đặt trong bức tranh này.

Đến năm 2031, ông Thắng kỳ vọng thị trường quốc tế đóng góp khoảng 25-30%, bên cạnh phần trong nước khoảng 70-75%. Những con số ấy cho thấy quy mô thay đổi mà lãnh đạo mong muốn, với nhiều năng lực còn phải xây dựng.

Câu trả lời về Masan Consumer sau năm năm vì thế bắt đầu từ việc doanh nghiệp muốn được khách hàng lựa chọn theo một cách khác: Chuyển sang sản phẩm có giá trị cao hơn, tìm thấy thêm lựa chọn cho nhu cầu hằng ngày và nhận được chất lượng đủ sức cạnh tranh quốc tế.

Thị trường 8 tỷ người mở ra quy mô mà ông Thắng hướng tới. Nhưng để biến cơ hội ấy thành nhịp tăng trưởng mới, Masan Consumer phải giành được từng quyết định mua hàng từ người đang quen một nhãn mì khác tại Việt Nam đến khách hàng chưa từng biết thương hiệu của mình ở nước ngoài.