Từ quần jean, kaki đến chiến lược ‘đa món’: Doanh nghiệp dệt may tìm đường sống giữa cơn bão chi phí

Xung đột Trung Đông đang tạo ra những cú sốc lan rộng vượt xa phạm vi địa lý, tác động trực tiếp tới hoạt động của cộng đồng doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam. Trong đó, logistics và chuỗi cung ứng trở thành “điểm nghẽn” rõ nét nhất.

Hai tuyến hàng hải huyết mạch từ Việt Nam đi Trung Đông và châu Âu đồng loạt chịu áp lực chưa từng có. Theo Hiệp hội Doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam, đây là giai đoạn hiếm gặp khi các tuyến vận tải chiến lược cùng lúc bị gián đoạn.

Tại Trung Đông, căng thẳng tại eo biển Hormuz khiến hoạt động vận chuyển tê liệt cục bộ, làm gián đoạn dòng hàng tới các thị trường lớn như UAE, Qatar hay Ả Rập Saudi. Trong khi đó, tuyến Biển Đỏ – kênh đào Suez, vốn chiếm khoảng 12–15% thương mại toàn cầu, cũng trở nên rủi ro, buộc nhiều hãng tàu phải chuyển hướng đi vòng qua mũi Hảo Vọng (Nam Phi).

Hệ quả là thời gian vận chuyển từ Việt Nam sang châu Âu kéo dài từ khoảng 25 ngày lên gần 50 ngày. Chi phí vận tải biển tăng gấp 2–3 lần, chưa kể biến động giá cước theo từng ngày, gây áp lực lớn lên kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp “kẹt” giữa chi phí tăng và cầu giảm

Khảo sát với 228 doanh nghiệp của Ban Nghiên cứu phát triển kinh tế tư nhân cho thấy, 62,7% doanh nghiệp đang chịu tác động từ lớn đến rất lớn bởi các biến động hiện nay. Đáng chú ý, gần 90% doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chi phí đầu vào tăng cao, chủ yếu do giá năng lượng, nguyên vật liệu và logistics.

Ở tâm điểm của ngành chịu tác động "kép" là dệt may - chi phí đầu vào tăng mạnh trong khi sức mua toàn cầu suy yếu.

Ông Phạm Văn Việt, Chủ tịch HĐQT Công ty TNHH Việt Thắng Jean cho biết, chỉ trong vài ngày, giá nguyên liệu đã tăng từ 15–20%, không chỉ với sợi mà còn với hóa chất và nhiều vật tư khác.

“Chi phí nguyên liệu hiện chiếm khoảng 52% giá thành với doanh nghiệp chủ động tốt, nhưng có thể lên tới 70–75% với nhiều đơn vị khác”, ông Việt nói.

Trong bối cảnh thị trường tiêu dùng chững lại, việc tăng giá bán gần như không khả thi. Do đó, phần lớn chi phí tăng thêm buộc doanh nghiệp phải tự hấp thụ, khiến biên lợi nhuận bị thu hẹp nhanh chóng.

Áp lực buộc doanh nghiệp phải thay đổi cách vận hành. Theo ông Phạm Văn Việt, thay vì nhận đơn hàng lớn như trước, doanh nghiệp đang chia nhỏ đơn hàng theo từng giai đoạn để giảm rủi ro tồn kho và duy trì dòng tiền. Đồng thời, việc đa dạng hóa thị trường cũng được đẩy mạnh, hướng sang ASEAN và các thị trường ngách nhằm giảm phụ thuộc vào các thị trường truyền thống.

“Trước đây chúng tôi tập trung vào quần jean và kaki, nhưng giờ phải mở rộng thêm nhiều mặt hàng khác để đảm bảo đủ việc làm cho công nhân. Nếu trước đây còn có lãi, thì trong giai đoạn khó khăn này, chỉ cần hòa vốn là đã chấp nhận được”, ông Việt chia sẻ về chiến lược sản xuất.

Sự chuyển hướng này cho thấy ưu tiên lớn nhất của doanh nghiệp lúc này không còn là tăng trưởng, mà là duy trì hoạt động và giữ chân lao động.

Cần giải pháp đồng bộ để “giữ nhịp” sản xuất

Trước áp lực lan rộng, Ban Nghiên cứu phát triển kinh tế tư nhân (Ban IV) đã đề xuất 7 nhóm giải pháp cấp bách, trong đó nhấn mạnh việc bình ổn giá năng lượng, hỗ trợ tín dụng, giảm lãi suất, đẩy nhanh hoàn thuế và tăng cường cung cấp thông tin dự báo.

Ở góc độ quản lý, ông Trần Thanh Hải, Phó Cục trưởng Cục Xuất nhập khẩu (Bộ Công Thương) cho biết cần đa dạng hóa phương thức vận tải, trong đó đẩy mạnh vận tải đường sắt liên vận qua Trung Quốc – Kazakhstan sang châu Âu, đồng thời khuyến nghị doanh nghiệp chủ động mua bảo hiểm rủi ro và điều chỉnh điều kiện giao hàng.

Về dài hạn, các giải pháp như tăng tỷ lệ nội địa hóa, đa dạng hóa thị trường, hình thành liên minh chủ hàng và phát triển các trung tâm logistics quy mô lớn được xem là hướng đi cần thiết để nâng cao khả năng chống chịu.